老品牌 新做法—持续开展的“导师带徒”活动促进青年人成长
来源:铁路分局       作者: 蔡利娜       编辑: 祝弘妍       点击率: 448

铁路分局哈尔滨地铁项目部作为公司培养地铁专业人才的“黄埔军校”,从分局持续健康发展和岗位需要的角度,根据分局“阶梯式”人才培养理念,自2015年组建项目以来,采取了系列“导师带徒”的新方式、新方法,搭建了人才成长平台,培养了一批批青年岗位能手、技术能手,也实现了职工整体素质、能力的提升。

    那么,项目是如何做的?活动发挥了什么作用?

一、将“导师带徒”职责写入“岗位职责”,实现特色活动融入常态工作

自进入地铁主线施工以来,项目部持续开展了“导师带徒”活动。在部门副职以上人员的工作职责中明确了“导师带徒”职责,主要做法是领导班子带后备、分管领导带部门主任、部门主任带部室人员,形成了一级带一级的良好态势。“传、帮、带”的继承使青年人的业务能力培养形成常态化。为了检验履职尽责情况,哈尔滨地铁项目部将“带队”情况编入《项目部主任级以上人员季度述职报告》制度中,作为考核内容之一进行考核,用压担子的方式让中层以上管理干部切切实实担当起日常的培训责任。

二、善做“赔本”生意,“以工代培”举措固本强基。

 “以工代培”是铁路分局建设深圳地铁时创建下来的一种人才培养方式。当时分局承建的施工任务是安托山停车场土石方开挖和边坡防护工程,分局以保后续市场的眼光和追求发展的目标,先后组织60余名员工到其他主体施工单位的车站和盾构施工班组进行实地操作培训,并每周组织一次学习汇报交流会,表现好的给予嘉奖。“以工代培”时长达10个多月,期间,人员的百万工资均由本单位承担,就是人们常说的“无偿给别人干活”。分局这种听起来有些“赔本”生意的做法,蕴藏着要做大做强的玄机,几年来,通过在哈尔滨、武汉、深圳、福州等地铁项目得到了印证。当年参与“以工代培”的人员,如今都已成为各个岗位的领头人,项目上有60%的部门负责人是当年的“学习者”,个别青年同志已出色地被提拔为项目部班子成员,并且直至现在,项目仍在源源不断地为分局后续项目输送人才,这都得益于当时“以工代培”决策的实施。

三、“校企合作”机制,推动地铁技术交流和岗位成才

哈尔滨地铁项目部与哈尔滨工业大学、哈尔滨铁道学院等当地名校均建立了协调、沟通、合作机制,签订了《“校企合作”工作备忘录》。

盾构施工过程中,哈尔滨铁道学院先后有280余名实习生到现场“顶岗实习”。通过与哈铁院联合开展“现代学徒制”拜师仪式,实习学生都由项目部盾构作业管理人员作为师傅带队领学,对导师、学生双方的技术进步都是一个促进。目前,当年的徒弟现在已成为哈尔滨铁道学院学生的导师,当时的几位导师都已能在岗位独当一面,成为公司首批系统掌握盾构技术的人员。

不经意中,慢慢成为“交流培训基地”的哈尔滨地铁项目部龙川路站,不仅接待“校企合作”单位的实习学生,也广开胸怀,在公司内部甚至行业内部,承担培训责任。安装分局20余名职工、中铁十局20余名实习生都曾到龙川路站学习盾构技术及管理经验。

四、走出观摩、对标先进,以图纸和实践为师,不断提升“三种能力”。

作为从水电施工转型到地铁施工的朝阳团队,如何踏平坎坷成就大道?铁路分局审时度势,坚持“在学习中追赶、在创新中超越”的团队理念,成为一局地铁人鲜明的文化特征。

几年来,分局面临着轨道交通建设市场的激烈竞争,人才培养走出一条观摩、师教、实践的“三种能力”锻炼渠道。一是各项目部走出去观摩学习,向高标准迈进、向先进标段看齐,然后确立新目标;二是请地铁施工专家到项目部讲课传授施工技术知识;三是在理论知识提升的基础上,组织员工在实际操作中从跟班到独立操作,锻炼其实践能力。

哈尔滨地铁项目部为了干好首次进入的地铁正线工程,技术部门在策划阶段每周组织一次研讨自学,以图纸为师,项目经理或项目总工程师牵头,研讨技术方案,开展“桌面施工演练”,对一些年轻的技术干部和管理干部的业务进步起到了“打招呼”作用。每阶段学习后,项目部还组织了考试,增强了团队的学习气氛。

五、设立“岗位AB角”,开辟人才职位晋升的“前位平台”。

项目部在关键岗位和实用岗位设立岗位AB角(A角为能独立完成工作,B角能在指导下完成工作),通过给位子、压担子,既为青年人提供更多的晋级机会,又在业务上实行了互助和补位。通过自荐和组织提名相结合的方式,开展岗位竞选。如:在各部门及作业队的技术副队长竞聘基础上,组织了部门见习副主任(B角)、见习现场技术副队长(B角)、现场安全负责人(B角)竞聘,实施了“超前岗位锻炼”培训方式,即有利于被培养人身临其境的岗位环境熏陶,又提高了被培养人的工资待遇,充分调动了他们的工作积极性。

截止目前,项目部共计培养见习岗位近10人,其中4人已正式提职为项目副主任(副队长)。

六、坚持执行分局的“企业忠诚奖”,激发青年人才持之以恒的成长热情

从2015年的年末到现在,铁路分局建立和运行了“考评三关”体系。项目部坚持季度考核制度,分局全过程监督、总评,分局班子最终确定企业“忠诚奖”个人发放标准。通过这种形式,激励先进、鞭策后进,调动了全员的工作热情,践行了激励政策上的创新。此办法的实施,解决了某些平均主义问题,同一岗位的两个人之间年度总收入也会有一定的差别,有效地提升了员工的忠诚度。同时,也提高了分局魅力,积极吸引了公司内其它各二级单位的人才到分局任职。

在探索人才培养的路上,项目部不会止步不前,还将继续努力。